萬安股份，家用燃氣閥門行業領軍者
文/黃海清圖/李江林
(改革40年·品牌常青樹)
寧海改革開放40年發展歷程,是一部草根企業家創業創新的歷史，也是一部國營集體企業走向市場、釋放活力，改革產權制度實現要素市場化配置的歷史。1987年，我縣國營和集體企業占全縣經濟比重達68.8%，通過轉換經濟機制和產權制度改革，大多數企業轉化為民營、外資和股份制企業，并迅速成長壯大，成為行業內的領軍力量。
寧波萬安股份有限公司，企業前身最早可以追溯到成立于1958年的寧海人民公社蔬菜加工廠，是我縣企業界的改革先行者，是最早注冊商標，也是最早實現股份制改造的企業之一。按件計酬、車間財務獨立核算、建立現代企業制度、開展并購……這家企業屢開改革先河，是市場經濟勇敢的試水者，也是一家追求完美的制造商，把質量視若生命，一步步奠定了國際燃氣閥門行業的穩固地位。
改革破冰者
轉換經營機制成就明星企業
在成為寧波萬安閥門廠之前，這家老牌工廠的廠名幾經變更，寧海人民公社蔬菜加工廠、寧海縣公社綜合廠、城關鎮農機修造廠、城關鎮醫療藥械廠……生產的產品更是五花八門，農藥、農肥、漁網、農機具、電表、醫療器械……
張勤昌，是萬安的締造者，早在改革開放前，他就曾在這家工廠工作。這里，也是他事業上嶄露頭角的地方。
1976年7月，唐山大地震發生，災區需要大量接骨螺絲、接骨板等器械，城關鎮醫療藥械廠作為國內有能力生產骨科器械的兩個廠家之一(另一家位于震區，受災無法生產)，承擔起了為災區生產產品的任務。企業當年利潤達到24萬元，是有史以來經營最好的年頭。年輕的張勤昌，不僅是鑄造車間的主任，也承擔了相當大一部分供銷工作。在物資極端緊缺的年代，解決采購、運輸等一系列難題，讓他的市場意識、市場嗅覺日益敏銳。
他發現國內當時已經在開發液化石油氣，而生產閥門的廠家大多位于滄州、蘭州、烏魯木齊等油氣產區。“燒柴不是長久之計，液化石油氣進入普通家庭是大勢所趨，燃氣閥門很可能成為下一代熱門產品。”在張勤昌的建議下，廠里開始開發氣閥產品，1979年正式生產。但是，工廠當時的生產重心放在電度表上，經營狀況開始每況愈下。
出于培養鍛煉干部的目的，1977年張勤昌被調到紅旗塑料廠，此后先后在城關鎮工業辦公室經理部和友誼無線電廠任職。靈活的思路、前瞻性的眼光，加上大刀闊斧的工作作風，讓他很快脫穎而出，成為寧海的一顆改革新星。
1982年底，張勤昌被調回已經連續虧損多年的醫療藥械廠任廠長。上任伊始，他就推出了兩大改革措施：砍掉沒有市場、沒有競爭力的“空耗”產品，專業生產瓶閥、調壓器；扭轉自由散漫、人浮于事的工作作風，實行按件計酬。
在上世紀八十年代初，因為觀念的慣性，很多人的意識還停留在改革開放前，如今看來科學公平的正向激勵機制無異于異端。改革舉措受到了激烈的抵制，工人甚至進行了為期半個月的罷工。
“如果沒有鎮里、縣里領導的支持，我們的改革很可能半途而廢。”談及往事，張勤昌覺得政府開明和政策開放是改革成功的關鍵因素，也讓企業迅速收獲了改革紅利。1983年，企業實現扭虧為盈；1984年，企業銷售額突破600萬元，實現利潤8.16萬元，排名全縣第一。
從某種程度上來說，醫療藥械廠進行的改革實踐是我縣企業經營機制轉換的一個樣本，為寧海深化經濟體制改革提供了參照。1987年，寧海縣人民政府先后印發了《關于我縣推廣廠長(經理)任期目標責任制的試行辦法》《關于工業企業租賃經營的試行辦法》和《關于實行承包經營責任制的試行辦法》等文件，企業紛紛開展工效掛鉤、三項制度改革，經營機制改革在我縣全面展開。
股改先行者
健全治理結構轉型現代企業
萬安并沒有停下改革的步伐。1986年，企業進一步改革員工分配制度，實行車間財務獨立核算，建立與產量、質量、成本掛鉤的考核制度，形成了重實績、重貢獻的分配激勵制度。1987年，企業更名為萬安閥門廠。
深化改革+品牌戰略，企業迎來了高速發展的階段。1991年，萬安閥門廠被評為國家二級企業；1992年，企業產值達2724萬元，市場占有率達74.9%。張勤昌本人則連續三屆被評為全國鄉鎮企業家，但是，居安思危的他，始終關注著改革的下一步——股份制改造。
1987年，國務院頒發了股份制改革的第一個文件《股份制暫行條例》，次年，為了探索企業股份制改造的路徑，張勤昌參加了中央黨校舉行的一個企業家培訓班。
隨著企業經營體制改革的深入，國有、縣屬集體企業在計劃經濟時代積累下來的產權不清、權責不明、機制不活等弊端日益顯露，部分企業虧損面和虧損額逐年增多，已經危及企業生存。作為鄉鎮企業的一面旗幟，萬安閥門廠雖然經營形勢良好，但有越來越多的私營企業進入燃氣閥門行業，企業競爭壓力明顯增加，決策程序、管理效率方面存在的問題愈發凸顯。
“我是個很有好奇心的人，喜歡不斷學習新鮮事物。那時，我比較萬安和優秀外資、民營企業的差距，覺得股份制改造是企業發展壯大必須走的一條路，為此還特意去考了高級經濟師職稱，為了適應新的管理模式。”張勤昌為企業股份制改造提前做好了準備。
1993年，我縣通過聯合、兼并、拍賣、轉讓等形式進行企業產權制度改革。1994年，萬安轉制為股份制企業，建立了現代企業制度，健全了法人治理結構，完成了從一家明星鄉鎮企業到一家現代化企業的蛻變。
品牌堅守者
開拓海外市場鑄造民族品牌
受土地資源制約，寧海工業自改革開放起就摒棄了粗放式發展道路，向資本投入大、技術含量高、加工要求高的產業聚集，逐漸形成了六大特色產業。閥門行業作為五金機械產業中的一個重要門類，在寧海的發展尤其令人矚目，1990至2010年的20年間，全縣各類閥門總產量從373噸增長至22511噸，增長了60倍，也誕生了一系列在國內外都響當當的名牌，萬安、華成、志清……
“萬安”注冊于1987年，是我縣最早注冊的商標之一，寓意守護萬家安全。這是企業給自我的定位，也是全體員工必須遵守的信條，在公司管理層的嚴格要求下，企業收獲了一系列沉甸甸的質量榮譽，也成為瓶閥、調壓器等產品國家和行業標準制修訂單位之一。
1990年，萬安牌JYT-0.6B型家用液化石油氣調壓閥被評為農業部部優產品；企業則獲得農業部企業質量管理獎。1991年，萬安牌YSF-1X型液化石油氣瓶閥獲國家質量獎銀獎(全國僅2家)……
但是，企業真正走向國際市場，成為一個有國際影響力的品牌，是在2000年以后。“上世紀90年代起，一些家庭作坊的產品開始進入市場，雖然質量比較低，但是更受經銷商的青睞，擠壓了我們的市場和利潤空間。那時我們國外市場占比不到10%，更關鍵的是，我們都是貼牌生產，沒有自己的核心品牌，銷售價格和產品附加值非常低。”面對日益逼仄的國內市場，張勤昌把目光瞄準了國外市場。
美國是萬安開辟的第一個國外市場，而走出去的第一步，是通過CSA認證。為此，萬安投資數千萬元用于生產技術和檢測手段的改造，全面提升了產品的質量和安全標準。隨著高壓調壓器成為首個通過CSA認證的產品，萬安的自主品牌開始進入北美市場，企業在接下來的幾年里順勢而為，不斷推出新產品，通過新認證。
2003年，張楓學成歸來加入公司管理團隊，成為父親張勤昌的得力助手。他的加入，帶來了先進的經營理念和更國際化的視野，萬安對客戶和市場的理解更加深入，技術和研發投入逐年增長，市場結構也更加豐富多元。
2006年，機械式定時控制裝置研發成功；2007年，電子式燃氣定時控制裝置研發成功；2010年，開發戶外燃氣閥門產品成功，氣瓶安全接頭產品進入北美市場銷售；2011年，成為國家級高新技術企業；2015年，被認定為浙江省著名商標……
如今的萬安，是國內同行中門類、種類最齊全的企業，產值穩居前三位，產品銷往美國、歐盟、東南亞等數十個國家和地區，調壓器、旋塞閥等產品已占美國市場15%的份額。
安全守護者
細節成就品質打造長青企業
“創立一個品牌是非常困難的事，而毀掉一個品牌則很快。尤其是我們這個行業，涉及的是千家萬戶的安全，一次安全事故就能毀掉一家企業。”張勤昌對產品質量有非常高的要求。“要像愛護眼睛一樣愛護自己的產品”是經常掛在他嘴邊的一句話。
燃氣閥門雖小，卻是一個進入門檻很高的行業，每一個產品都要經歷幾十上百道工序，每道工序都有很高的安全要求。以液化石油氣鋼瓶減壓閥為例，國家標準進口壓為0.3-1.56千帕，而萬安對產品的要求是要達到0.2千帕以下。這意味著，一個重量為15公斤的鋼瓶，使用萬安的產品，瓶內氣體殘余不會超過1公斤，而其他產品可能會有3-4公斤的殘余量，差不多是7-10天的用氣量。
由于產品品類全，型號多，萬安的工廠車間并沒有實現大規模自動化生產，但是在核心的機械加工和檢測環節，已經全部使用數控設備。讓人印象深刻的是，萬安生產的每一款產品，零部件基本上都是自己生產的，而不是通過外協加工，這在保證質量可控的同時，也限制了產值快速增長。由于優質穩定的產品性能，萬安股份是美亞財產保險有限公司承保的唯一一家中國氣閥公司。
“企業規模做大并不是我們的優先目標，而是抓住每一個細節，把產品品質做好，讓企業的生命力更加持久。”叱咤商海四十載，張勤昌最引以自豪的還是企業的產品質量,“這些年來，我們生產了數以億計的閥門產品，至今未出現過一起重大安全事故。”
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